Feedback: van kritiek naar dialoog
“Hee Katja, wil jij een feedbacktraining komen geven aan ons team?”
Ik word gebeld door Adil, projectmedewerker bij een sociale organisatie. “We spreken elkaar te weinig aan. Het werk gaat eigenlijk best goed, maar je weet wel: in non-profitorganisaties werken sociale mensen, en we hebben vaker kritiek op elkaar dan dat we in dialoog zijn.”
Een containerbegrip
Feedback is een onderwerp waar ik al jaren met mezelf over in gesprek ben. Teams leren vaak de klassieke 3 G’s: Gedrag, Gevoel, Gevolg. Hiermee kun je een terugkoppeling geven over iemands professionele handelen, zonder direct om verandering te vragen. Maar ga je een stap verder, dan komt er een extra dimensie bij: het vragen om gedragsverandering. Dit wordt vaak als ‘kritiek geven’ bestempeld, omdat het de ander oproept iets te veranderen.
Door feedback te geven op gedrag, krijgen mensen kennis over hun vaak onbewuste gedrag. En hier zit meteen de verwarring: het gaat niet zomaar over iemands gedrag, het gaat over professioneel handelen. Het probleem met feedback is dat het soms wordt misbruikt om anderen aan te spreken op gedrag dat iemand zelf vervelend vindt. In een professionele context betekent feedback dat je een terugkoppeling geeft over het professioneel handelen van de ander binnen de afgesproken kaders. Dus als iemands werkstijl jou niet bevalt, omdat je het zelf graag anders doet, betekent dat niet automatisch dat je daar aan de ander feedback over kan geven. Terugkoppeling geven over iemands stijl van werken is helpend als die werkwijze niet meer past binnen de afgesproken kaders. En dat valt niet mee: het vraagt om een zorgvuldige scheiding tussen je persoonlijke en je professionele blik.
Want wie heeft eigenlijk het probleem? En waarom zou de ander moeten veranderen omdat jij ergens last van hebt?
Dus: “Jij doet dit, ik vind dat niet leuk, dus jij moet veranderen.” Dat is een kromme gedachte. Toch gebeurt het vaak zo in organisaties.
Ik vraag Adil om concrete voorbeelden uit zijn team.
Drie veelvoorkomende valkuilen
- Je bent zo stil
Saskia, de teamleider, merkt dat John zich afzijdig houdt in teamoverleggen. Hij zegt weinig, en ze ergert zich aan dat slome, stille gedrag van John. Ze vraagt zich af waarom hij niet gewoon zijn mening geeft.
Wat Saskia niet weet: John heeft allang opgegeven om zijn mening te delen. Zijn collega’s bagatelliseren vaak wat hij zegt, en hij voelt zich niet gesteund.
Foute feedback: “Hee John, ik heb laatst een supergoed boek gelezen over assertiviteit. Wil je het een keer lenen?”
- Jij bent blauw, ik ben geel. Hoe werken we samen?
Sonja is gestructureerd, Malika is creatief. In overleggen komt Malika vaak op het laatste moment nog met een nieuw idee, waardoor er geen besluit wordt genomen. Sonja raakt gefrustreerd, Malika vindt het inspirerend.
Foute feedback: “Meerdere collega’s komen bij mij klagen, dus ik denk: ik meld het toch maar even bij je; dat je het weet.”
- Ja doei, dat is jouw taak
Damian en Jeanet zijn allebei projectleider. Ze hebben een redelijk vergelijkbaar takenpakket maar hebben een andere werkstijl. Damian wil dat Jeanet zijn werkwijze overneemt, omdat hij vindt dat het efficiënter is. Als Jeanet vraagt of hij iets kan oppakken, loopt hij geïrriteerd weg: “Ja doei, dat is jouw taak!”
Foute feedback: “Ik ben het echt zat hoe jij tegen mij praat. Doe eens normaal, zo praat je thuis toch ook niet?”
Van feedback naar dialoog
Feedback wordt te vaak verward met kritiek. Het is verworden tot: “Ik heb last van iets, dus jij moet veranderen.” Maar effectieve samenwerking vraagt om iets anders: een dialoog waarin je verschillen bespreekbaar en werkbaar maakt.
Ben je leidinggevende en wil je iemand aanspreken? Maak dan verschil tussen feedback met en zonder veranderwens.
Irriteer je je aan een collega? Merk je dat jullie verschillende stijlen hebben? Dan gaat het er niet om dat de ander verandert, maar om hoe je samen de verschillen bespreekbaar, overbrugbaar en werkbaar kunt maken. Iedereen is een radartje in de organisatie. Hoe beter die in elkaar passen, hoe soepeler de samenwerking. Je hebt een effectieve samenwerking nodig om de gezamenlijke organisatiedoelen te halen. Verander dus de feedback: van kritiek naar dialoog.
De kracht van de dialoog
Een dialoog begint bij jezelf. Wat maakt dat jij je ergens aan stoort? Welke reactie roep jij mogelijk zelf op? Als je dat helder hebt, kun je het gesprek aangaan. Een dialoog is tweerichtingsverkeer en gericht op een gezamenlijk resultaat.
Dus: eerst reflecteren, dan bespreken
- Wat stoort me? Saskia ergert zich aan John, waardoor ze afgeleid raakt.
- Wat heb ík gedaan? Heeft haar houding invloed op Johns gedrag?
- Wat kan ík anders doen? Hoe kan ze het overleg anders insteken?
- Test en evalueer. Werkt het? Ga zo door. Werkt het niet? Vraag John hoe hij de besprekingen ervaart.
Door deze stappen te volgen, verschuift feedback van kritiek naar dialoog. Dat is waar effectieve teams constructieve samenwerken en het verschil maken.
De dialoog
Die begint met jezelf afvragen wat jouw hinder is, jouw last, welke reactie jij mogelijk oproept. Als je daar zicht op hebt kun je in gesprek, jezelf kenbaar maken. Op tafel leggen waardoor je je werk in de samenwerking moeilijk(er) vindt. Dan ben je in dialoog. Een dialoog is twee-richtingsverkeer, er zijn twee perspectieven. De dialoog is actiegericht: met oog op het realiseren van het collectieve resultaat.